Aufgabe:

Eine Kombination aus unterschiedlichen Geräten und Software sollte den Durchsatz beim Probenfluss durch klin.-chem. Labors deutlich optimieren, die Ausstattung an kostenintensiven Analysegeräten aber nicht erhöhen. Durch diese Optimierung der Auslastungsrate sollte einen wesentlichen Beitrag zur Kostensenkung in den Labors erzielt werden. Durch die vermehrte Automatisierung sollte zudem die Arbeitssicherheit der Labormitarbeiter erhöht werden, z.B. durch reduzierten Kontakt mit kontaminiertem Probenmaterial. Desweiteren war die Reproduzierbarkeit der Analyseergebnisse durch weniger manuelle Eingriffe zu erhöhen. Die Aufgabe umfasste zusätzlich die Produktmanagement-Verantwortung (Produktstrategie, Festlegung der Produkt-Zielgruppen und der Produkt- Positionierung, Identifizierung und Bewertung von Markttrends, Definition der sich daraus ableitenden neuen vermarktbaren Produkte).

Beschreibung:

Zu Beginn wurde der vermeintliche Zielkonflikt zwischen den mechanischen Gefahren durch Automatisierung mit Robotern einerseits und Erhöhung der Arbeitssicherheit des bestehenden Laborpersonals andererseits bearbeitet. Dazu wurden die vorgebrachten Argumente mit den Stakeholdern in Workshops unter Einsatz von Moderationstechniken und entsprechenden Visualisierungsmethoden analysiert und Realisierungsalternativen in mehrere Prototypen umgesetzt. Besondere Aufmerksamkeit galt schon zu diesem Zeitpunkt den umfangreichen Sicherheitsvorgaben verschiedener Zulassungsbehörden (Bsp.: FDA in USA). Die daraus entwickelten Konzepte der Laborkonsolidierung, Laborintegration und Laborautomatisierung wurde stufenweise in Form von modernster Hard- und Software in Form von Pipettierautomaten, Probensortierern und spezieller Prozessfluss-Software mit konfigurierbaren Verteilschemata realisiert und in Praxistests validiert. Nach diesem Vorgehen standen Geräte und Software bereit, die als Vorseriengeräte in Großlabors in Deutschland, Spanien und in den USA erfolgreich zum Einsatz kamen. Aufbauend darauf wurden die Seriengeräte bereitgestellt. Besondere Herausforderung im Rahmen der Softwareentwicklung des Projektes war es, Teams aus mehreren internationalen Standorten (USA, Spanien, Deutschland) erfolgreich zu koordinieren.

Ergebnis:

Nach 10 Jahren nutzten 1200 registrierte Großlabore in 50 Ländern der Erde das Produkt.
Mitarbeiter: 16 Personen sowie weitere im internationalen Kontext
Dauer: 26 Monate im Zeitraum 11/1997 bis 10/1998
Budget: ca. 6 Mio Euro

Aufgabe:

Ein Entwicklungsprojekt für die Lebenszyklus- und Applikationssteuerung der deutschen elektronischen Gesundheitskarte (eGk) bedurfte deutlicher Unterstützung im Projektmanagement. Aufgabe war es, den Erfolg trotz massiven Verzug in Terminen und drohender Budgetüberschreitung bei schon laufendem Projekt zu erreichen. Neben diesem Entwicklungsauftrag galt es, eine schlanke, konkurrenzfähige Organisationseinheit für die langfristige Wartung des Produktes zu bilden und diese dann zusammen mit dem Produkt selbst an die Linienorganisation zu übergeben.

Umsetzung:

Das Projekt befand sich bei Übernahme in einem kritischen Zustand. Als erste Maßnahmen wurden effiziente und klare Arbeits- und Berichtsstrukturen geschaffen sowie Transparenz über die Abhängigkeiten der Teilprodukte hergestellt. Gleichzeitig wurden Basistechniken des Projektmanagements eingeführt, um Planung und Verfolgung des Projektes zu ermöglichen. Als erstes Ergebnis der verbesserten Strukturen konnte zeitnah eine Testversion an die Kunden ausgeliefert werden. Anhand dieses frühen Prototyps konnten weitere Folgeversionen hinsichtlich Funktionsumfang und der dafür nötigen Arbeitspakete präziser definiert werden. Dies, zusammen mit den erwähnten Projektstrukturen, ermöglichte eine verlässliche Projektplanung, ohne dabei auf agiles Vorgehen verzichten zu müssen. Dieses klare und gezielte Vorgehen förderte die Akzeptanz bei den Kunden und steigerte wieder das zuvor geschwundene Vertrauen des Projektteam an den Projekterfolg. Auf dieser Basis konnte ein gezielter, quantitativer und qualitativer Personalaufbau betrieben werden, um das zweite Ziel, die Bereitstellung einer funktionierenden Organisation an die Linie, zu erreichen. Zudem wurden verschiedene Produktderivate entwickelt, die dann auch in der Wartung betreut werden konnten. Zusammen mit den neuen Linienmanagern wurde der kontrollierte und nahtlose Übergang in die Linienorganisation vorbereitet und vollzogen.

Ergebnis:

Zum Zeitpunkt der Übergabe an die Linie betrug der erreichte Marktanteil mehr als 80% des insgesamt verfügbaren Marktes für dieses Produkt.

Mitarbeiter: ca. 50 Personen
Dauer: 12 Monate im Zeitraum 2006 und 2007
Budget: ca. 8 Mio Euro

Aufgabe:

Ein großer Anbieter für Sicherheitstechnologien für Zahlungsverkehr, Telekommunikation und Identifikationssystemen wollte seine Entwicklungskapazität deutlich verstärken, ohne aber das Entwicklungsbudget deutlich zu erhöhen. Dazu waren Near-Shoring und Off- Shoring Ansätze zu prüfen. Im Projektverlauf erweiterte sich die Aufgabe zusätzlich darum, die Unternehmenspräsenz in Form eines Entwicklungs-Standortes im Wachstumsmarkt von Süd-/Südostasien zu stärken. Technologisches Ziel war die Bereitstellung eines internationalen Innovationsnetzwerkes unter Einbindung des Know-Hows der emerging markets rund um Indien.

Umsetzung:

Zunächst wurde eine umfangreiche Kriterienliste zur Verfügung gestellt, anhand derer die optionalen Standorte bewertet werden konnten. Zur Informationsbeschaffung dafür waren in einigen Fällen Vor-Ort- Besuche nötig. Weiterhin war das Vorgehensmodell festzulegen („BOT“, Joint-Venture, Captive model o.ä.), was Auswirkungen auf die künftige Rechtsform haben würde. Außerdem war die Rolle des künftigen Standortes klar zu definieren (Bsp.: „Verlängerte Werkbank“ vs „Competence-Center“), woraus sich die Weisungszuordnung im Hause ergab. Weiterhin mussten geeignete Räumlichkeiten für einen Startup dieser Art vor Ort gefunden werden – inklusive entsprechender IT- und Sicherheitsinfrastruktur. Mit der Bereitstellung dessen konnten die ersten 25 Mitarbeiter angeworben werden. Diese erhielten eine Basis-Schulung in Deutschland, sodass sie erste Projekte selbst übernehmen konnten. Ein Patensystem sicherte die langfristige Begleitung beim Wissensaufbau über das Training hinaus. Mit den ersten Projekten wurde ein globales „Load Balancing“ und „Ressource Scheduling“- System bereitgestellt, das die Auslastung der Standorte beobachtete und organisierte. Es basierte auf einem ebenfalls neu eingeführten rollierenden F&E-Planungsprozess mit quartalsweiser Aktualisierung und jährlicher Konsolidierung. Dies ermöglichte das Monitoring des Anstiegs der Entwicklungskosten gem. Zielvorgabe und wurde ergänzt durch ein globales Kostenverrechnungssystem für F&E. In dieses System wurden dann auch alle anderen Entwicklungsstandorte eingebunden (Deutschland, China, Indien, Singapur, Spanien, USA, Belgien, ca. 560 involvierte Mitarbeiter).

Ergebnis:

Die Infrastruktur, Prozess- und Führungsumgebung für 170 Personen wurde im geforderten Zeitrahmen an die Line übergeben. Zum Zeitpunkt der offiziellen Einweihung erreichte die Personalstärke bereits 70 ausgebildete Mitarbeiter, die operativ im Entwicklungsverbund tätig waren. Weitere befanden sich im Training. Intensive Analysen zur Mitarbeiterzufriedenheit wurden für die weitere Verfolgung des Verhältnisses von Kündigungsrate zu Einstellungsrate bereitgestellt. Durch den Aufbau von kompetenten Entwicklern an einem Niedriglohnstandort wurde das Ziel, die Gesamtentwicklungskosten nicht linear zum Personalaufbau steigen zu lassen, erreicht.
Mitarbeiter: ca 20 (direkt involviert im Setup-Projekt)
Dauer: 08/2002 – 06/2006
Budget: vertraulich

Aufgabe:

Im Rahmen der Konsolidierung und Optimierung der europäischen Produktionskapazitäten wollte ein Anbieter für Sicherheitstechnologien einen Standort in Belgien schließen. Dabei war die betroffene Kundenbasis einzubinden um die gewohnte Qualität zu halten sowie die vertraglich vereinbarten Service-Level-Agreements (SLAs) hinsichtlich Zeit und Durchsatz während und nach dem Transfer zu sichern.

Umsetzung:

Nach Analyse der spezifischen Produktionskompetenzen und des dafür verwendeten Maschinenparks wurden Alternativ-Standorte für die Übernahme der jeweiligen Aufgaben definiert. Dies ging bis ins Detail der einzelnen Kundenverträge um sicherzustellen, dass die mit den SLAs kundenseitig verknüpften Konsequenzen verstanden sind und umgesetzt werden. Die aufnehmenden Standorte waren europaweit verteilt in England, Spanien, Deutschland und der Slowakei. An den Zielstandorten wurden die nötigen Maschinenumgebungen und Produktionskapazitäten geschaffen, um die neuen Aufträge übernehmen zu können. Eine besondere Herausforderung war es, die SLAs auch aus der Distanz der entfernten Standorte heraus zu erfüllen. Dies wurde durch die Einführung neuer, schlanker Logistik- und Lagerprozesse erfüllt.

Die digitalen Bestell- und Datenübermittlungsprozesse zwischen den einzelnen Kunden und den neuen Standorten wurden aufgebaut und erprobt. Dabei wurde auf die entsprechenden Kundenbedürfnisse geachtet (Software-Umstellungen beim Kunden, Quartals-Abschlüsse, Sicherheits-Audits, etc.). Auch die hohen Anforderungen an Cybersecurity zwischen Kunden und Standorten wurden vertragsgerecht erfüllt.

Die operative Transferstrategie war „soft“, d.h. individuell für jeden Kundenvertrag. Dies erhöhte das Vertrauen an den Erfolg der Maßnahme im Betrieb intern sowie beim Kunden und gab die Möglichkeit, im Falle von Störungen sofort den Kontakt zwischen Kunde und Lieferant herzustellen und Lösungen zu liefern.

Im Hintergrund wurde ein Expertenteam geformt, das an den rechtlichen Rahmenbedingungen der Schließung arbeitete. Zusammen mit Behörden und Betriebsrat wurde ein Sozialplan erarbeitet, der mit Fortschritt der Verlagerung umgesetzt wurde. So konnten sich die Mitarbeiter mit betrieblicher Unterstützung am Stellenmarkt neu orientieren, während das verbleibende Personal die Aufgaben vor Ort erfüllte. So konnte auch auf persönliche Wünsche Rücksicht genommen werden und der Aufgabentransfer mit motivierten Mitarbeitern erfolgen.

Ergebnis:

Der Transfer war nach 9 Monaten erfolgt. Die aufnehmenden Standorte hatten bei konstanter Shopfloor-Kapazität eine bessere Auslastung und der Gesamtkonzern weniger Overhead-Kosten. Die vorhandene Infrastruktur an Maschinen wurde im Konzern verteilt und stand somit weiter zur Verfügung.

Mitarbeiter:      Teamgröße 10 Personen (Inkl. Recht, Logistik, Security, etc.)

Dauer:               06/2012 – 03/2013

Budget:        vertraulich

Aufgabe:

Im Rahmen einer komplexen Umorganisation der internen Kompetenz-Center-Struktur innerhalb der Entwicklung eines Medizintechnik-Herstellers ergab sich die Notwendigkeit, die Aufgaben eines Standortes in den USA an einen Standort in Deutschland zu übertragen. Dies sollte nahtlos während des laufenden Geschäftes erfolgen.

Umsetzung:

Das Projekt wurde mit einer umfangreichen Analyse der anstehenden Produkt-Bereitstellungsaufgaben unter Betrachtung aller betroffenen Entwicklungsbereiche begonnen. Produktwissen, das am Zielstandort noch nicht zur Verfügung stand, wurde durch technische Trainings aufgebaut. Zudem wurde am Zielstandort die für die Weiterentwicklung notwendige Infrastruktur geschaffen. In einem weiteren Schritt wurden die relevanten Entwicklungsprozesse implementiert und geschult (Firmeninterne Vorgehensmodelle, Release-Trains, Agiles Vorgehen, Projektmanagement und SCRUM-Methoden, Freigabeprozeduren, Feedbackschleifen). Direkt danach reisten Mitarbeiter des aufnehmenden Standortes an den abgebenden Standort um vor Ort an den letzten Aufgaben des laufenden Release-Zyklus mitzuarbeiten und so den Übergang geschmeidig zu gestalten.

Als dieses Release zur Verfügung stand, wurde mit der aufnehmenden Einheit für jedes der zum Transfer anstehenden Themen jeder Einzelschritt sehr sorgfältig durchgeplant. Dabei wurde Wert darauf gelegt, dass ähnliche Aufgaben auch ähnlich abliefen. Somit wurden Ablauf-Schemata des Transfers schnell allen Beteiligten vertraut. Die Umsetzung der Planung stand bereits unter der Übernahme-Verantwortung des aufnehmenden Standortes („Pull-Prinzip“). Vorrang im Prozess hatten jeweils diejenigen Themen, die für den nächsten Release-Zyklus von Bedeutung waren. Die Mitarbeiter des abgebenden Standortes standen in der Übergangsphase weiterhin beratend zur Seite, sodass der nächste Releasetermin, wie mit dem Produktmanagement vereinbart, eingehalten werden konnte. Die Mitarbeiter des neuen Standortes hatten damit sofort eine Aufgabe und ein Ziel, auf das sie zuarbeiten konnte.

Ergebnis:

Durch das „Pull-Prinzip“ im Transferprozess wurde die Motivation der Mitarbeiter des Zielstandortes gesteigert und die neuen Aufgaben konnten eigenverantwortlich übernommen werden. Die Mitarbeiter des abgebenden Standortes wurden durch Umstrukturierung in neue Aufgaben übernommen, sodass kein „Hafteffekt“ wirksam wurde.

Durch diese Maßnahme stiegen die Interaktionszeiten aller europäischen Entwicklungsstandorte untereinander und somit die Entwicklungseffizienz der Gesamtorganisation signifikant.

Mitarbeiter:      Teamgröße 5 Personen (Core Team)

Dauer:               10/2014 – 06/2015

Budget:          vertraulich

Aufgabe:

Im Rahmen eines Akquise-Prozesses galt es, drei Firmen in die Organisation eines Medizintechnik-Herstellers zu integrieren. Neben den Produkten war das Personal in die Organisation einzugliedern.

Umsetzung:

Da die zu integrierenden Firmen in unterschiedlichen Ländern lokalisiert waren, wurden zunächst die existierenden und geplanten Produktportfolien abgeglichen und neu ausgerichtet. Die in den lokalen Märkten vorhandenen Notwendigkeiten und Gegebenheiten wurden entsprechend berücksichtigt. Darüber hinaus wurde eine detaillierte Analyse der Fähigkeiten der übernommenen Mitarbeiter und Organisationen durchgeführt, um neue und verbleibende Produkt-Themen in den Gesamtkontext von Entwicklungs-, Technologie- und Prozessstrategie einzubinden. Auf dieser Basis erfolgte dann die Neuausrichtung aller internationalen Kompetenz-Zentren mit entsprechenden Prozessanpassungen für die Gesamtorganisation.

Um dies zu realisieren, wurden übergreifende Schulungsmaßnahmen vorgenommen und die Entwicklungsumgebungen auf die Gesamt-Firmenstrategie ausgerichtet. Zeitgleich erfolgte die Reorganisation und Besetzung der relevanten Führungspositionen. Diese wurden entsprechend der fachlichen Notwendigkeiten ausgestaltet.

Parallel arbeiteten die HR- und Rechtsabteilungen intensiv an den vertraglichen Rahmenbedingungen für die betroffenen Firmen und Mitarbeiter.

Ergebnis:

Nach einer kurzen Phase der technischen Angleichung der neu gewonnenen Organisationsteile wurden neue Produkte für den Markt bereitgestellt. Die Produktpalette wurde aktualisiert und unrentable Produkte wurden aus dem Markt genommen. Die frei werdenden Kapazitäten wurden auf neue, produktive Aufgaben aus anderen Standorten konzentriert. Die Umorganisation der Kompetenzzentren resultierte in einer drastischen Effizienzsteigerung und einer signifikanten Kosteneinsparung für die Organisation insgesamt.

Mitarbeiter:      Teamgröße ca. 25 Personen

Dauer:               08/2014 – 03/2015

Budget:             vertraulich

Aufgabe:           Optimierung der Abläufe in Produktmanagement und Entwicklung und so Vorbereitung einer neuen Firmenstruktur

Branche:           Medizintechnik / Hightech in chirurgischer Navigation

Unternehmen:   Mittelstand / 75 Mitarbeiter

Umsetzung:

1.     Vorarbeit und Prozessentwicklung

In einer Reihe von Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern wurden die subjektiv empfundenen Probleme herausgearbeitet. In umfangreichen Detailanalysen offener Arbeitspakete wurden zudem die bestehenden operativen Probleme herausgearbeitet und schließlich ein gesamtheitlicher Überblick ermöglicht. Die strategischen Optionen für die Organisationsoptimierung wurden im Managementzirkel intensiv besprochen, vereinbart und im Laufe der folgenden Implementation nachgehalten. 

1.      

2.     Anwendung neuer Prozesse auf bekannte Arbeitsinhalte

Als unmittelbarer Angang der Probleme im Tagesgeschäft („Quick Fix“) wurde eine Übersicht aller anstehenden Aufgaben erstellt. Diese Übersicht diente zum Clustern in Themengruppen und wurde so die Basis für die folgende Umstellung, von linienorientierten auf agile Entwicklungsteams. Diese Teams wurden interdisziplinär ausgestattet (Bsp.: Mechanik, Elektronik, Software, Design Quality Assurance, QM, Produktmanagement, Einkauf). Somit war in jedem Team das maximal verfügbare Wissen der Firma für die jeweilige Themengruppe vorhanden um kompetente Entscheidungen direkt und vor Ort treffen zu können. Diese Teams bekamen nun die für sie passend zugeschnittenen Themengruppen als „Backlog“ zugewiesen.

Besonderheit dieses Backlog war, dass es keine „Priorisierung“ der Arbeitspakete im klassischen Sinne gab, sondern eine „Sequenzierung“ anhand der Business-Relevanz des Aufgabenpaketes. So konnten sich die Teams und deren Mitglieder ein oder mehrere Arbeitspakete selbst ziehen, die für die passende Kombination aus Sequenz und verfügbaren Mitarbeiten der unterschiedlichen Disziplinen am besten geeignet war. Diese Aufgabe hatte früher, in der linearen Führung, umfangreiche Managementressourcen gebunden. Hinzu kam früher die nötige Ausdetaillierung der Aufgaben eines jeden Mitarbeiters – eine Aufgabe, die jetzt bilateral im Team direkt besprochen und sofort umgesetzt wird. Der eigene Überblick über alle anstehenden Aufgaben und die persönlichen Beiträge der Einzelperson zu deren Umsetzung hat die Akzeptanz des neuen Modells deutlich gefördert. 

3.     Anwendung neuer Prozesse auf neue Themen

Durch die Befreiung des Managements von Aufgaben im Tagesgeschäft konnte sich dieses um die künftige Ausrichtung der Firma und deren Erweiterung kümmern. Die stetige (14-tägliche) Kommunikation der Ergebnisse ermöglichte den Teams, in ihren Entscheidungen zielgenauer zu agieren und damit die strategische Ausrichtung zu unterstützen. 

Ein eigens zusammengestelltes Forschungsteam konnte außerdem Lösungen für strategische Herausforderungen vorbereiten. Nach dem Abarbeiten der Altlasten entstanden nun sehr frühzeitig Möglichkeiten, innovative Produktideen für die unterschiedlichen Märkte zu entwickeln. Durch die im vorherigen Prozessschritt erzielte Sicherheit im Prozessablauf, verbunden mit der erhöhten Motivation der Mitarbeiter, konnten neue technische Themenbereiche sicher bearbeitet und einer Lösung zugeführt werden. 

Ergebnis:

Aus den Analysen zu Beginn des Mandates ergaben sich Aufgaben basierend auf den vorhergehenden Arbeitsabläufen von einem Arbeitsumfang von etwa einem Jahr für das gesamte F&E- und Produktmanagement-Personal. Nach Einführung der neuen Prozesse erfolgten erste Meldungen über freie Kapazitäten bereits nach vier Monaten. Diese Effizienzsteigerung wurde unter Nutzung des beschriebenen Strategieprozesses in neue, innovative Produkte investiert.

Darüber hinaus wurde es möglich, eine größere Anzahl an F&E- und Produktmanagement-Personal gezielt einzusetzen. Zusätzliche 8 Stellen wurden dafür bereitgestellt (ca. 30% Wachstum in diesen Bereichen).

Bereits während der Implementation der Umstrukturierung wurde die gesteigerte Motivation durch positive Rückmeldungen aus der Organisation feststellbar.

Mitarbeiter A sagt beispielsweise: „Ich hätte nicht gedacht und habe große Hochachtung davor, dass wir bei uns solch intensive, spürbare Veränderungen schaffen. Zu viele Fehlschläge hat es vorher schon gegeben. Grade einem fremden, externen Manager, der von unserer Firma keine Ahnung hatte, hätte ich es nicht zugetraut.“

Die Hilfsbereitschaft der Mitarbeiter untereinander ist gewachsen. Aber nicht im Sinne des „ich mach das sofort“, sondern im Sinne des „Ich mach das sofort, wenn es in mein aktuelles Committment gegenüber dem Team hineinpasst“. Das fördert Verbindlichkeit, Offenheit und Verständnis. 

Im Anschluss an dies hier beschriebene Optimierungsprojekt wurde der Manager beauftragt, die Organisation als Interim-Führungskraft zu übernehmen und das weitere Wachstum bis zur Einstellung eines neuen F&E-Leiters/Geschäftsführers zu steuern.

Ausblick:

Die ersten Schritte dieser neuen Aufgabe werden es sein, das neue Wertesystem aus Verbindlichkeit, Offenheit und des Verständnisses noch tiefer zu verankern und dadurch der Organisation mehr Resilienz in einem volatilen Marktumfeld zu verschaffen.

Technologisch wird eine neue, marktorientierte Produkt-Roadmap auf der Agenda stehen, welche im Kern eine „Technologie-Push“-Strategie ergänzt um einen „Market-Pull-Ansatz. Es besteht große Zuversicht, diesen Wandel zeitnah mit einem motivierten Team erfolgreich zu meistern. 

Es verbleibt die Herausforderung, für diese Organisation eine passende Führungskraft zu finden, der/die das Thema „Servant Leadership“ beherrscht. Diesem/Dieser kann dann mit Zuversicht die neue, performante, resiliente Organisation übergeben werden.